lunes, 9 de abril de 2007

ZARA: Un caso a estudiar...

Hace tiempo quería escribir acerca del caso de Zara, de su extraordinaria expansión, de su constante crecimiento, del aumento continuado de sus beneficios, creo que es un caso al que le tenemos que prestar especial atención, y no solamente a Zara, sino creo que más concretamente debemos estudiar al grupo Inditex en su conjunto, el cual abarca otras tiendas "casi" igualmente importantes, como por ejemplo Massimo Dutti, Pull and Bear, Zara Home, Bershka, Stradivarius, Oysho.
Recientemente el grupo Inditex inaguró la tienda número 3.000. Tres mil tiendas repartidas alrededor del mundo, estamos sin duda alguna ante una empresa "global", con presencia en los 4 continentes.
Cada vez que se abre una nueva tienda, se puede identificar la contribución de muchas otras tiendas. Por ejemplo en el caso de Zara Home, Zara prestó su nombre, su experiencia y otras cadenas aportaron sus recursos humanos. Es un ciclo que se repite en cada escenario. Hace poco tiempo se inaguró en León una nueva plataforma de producción, la cual proporcionará ayuda a los centro cercanos. Con estos recursos y oprtunidades crecer es más fácil para la organización y para los propios empleados, los cuales ya suman 62.268.

Otra característica importante es el valor de la marca, Zara ocupa la posición número 73 entre las marcas más valoradas del mundo, según el ranking " Best Global Brands". Siendo la primera empresa española entre las cien marcas de mayor valor.

Y... el grupo sigue creciendo: Nuevos mercados.
Noruega ( Oslo), Italia ( Cremona), Francia (París), Polonia ( Cracovia), Marruecos ( Casablanca), Indonesia (Yacarta), Rusia (Moscú)



Un calendario a destacar:
En 1975, comienza su andadura con la apertura de la primera tiendaZara en La Coruña (España), lugar en el que inició su actividad el Grupoy en el que se ubica su sede central.
En 1976 GOASAM se constituye como propietaria de las tiendas Zara y se continúa con la apertura de las primeras tiendas en España.
En 1985 se crea Inditex como cabecera del grupo de empresas.La primera apertura de una tienda ZARA fuera del territorio españolse produce en diciembre de 1988 en Oporto (Portugal). Estados Unidosy Francia son los siguientes mercados en los que el Grupo inicia suactividad con la apertura de establecimientos en Nueva York (1989)y París (1990).
En 1991 se produce el nacimiento de la cadena PULL&BEAR y lacompra del 65% del Grupo MASSIMO DUTTI.
Entre 1992 y 1994 prosigue la apertura de nuevos mercadosinternacionales: México en 1992, Grecia en 1993, Bélgica y Sueciaen 1994.
En 1995 INDITEX adquiere la totalidad del capital de MASSIMODUTTI. En ese año se produce la primera apertura del grupo enMalta y al año siguiente en Chipre.
Durante 1997 Noruega e Israel se unen a la lista de países en los queestá presente INDITEX.
En 1998 inicia su andadura la cadena Bershka, dirigida al públicofemenino más joven. Se producen aperturas en: Argentina, Japón,Reino Unido, Venezuela, Líbano, Emiratos Árabes, Kuwait y Turquía.
En 1999 adquiere STRADIVARIUS, que se convierte en la quintaCadena del Grupo. Se abren tiendas en: Holanda, Alemania, Polonia,Arabia Saudí, Bahrein, Canadá, Brasil, Chile y Uruguay.
En el año 2000 se abren tiendas en: Austria, Dinamarca, Qatar yAndorra. INDITEX instala sus servicios centrales en un nuevo edificiosituado en Arteixo (A Coruña, España).
El 23 de mayo de 2001 comienza la cotización de Inditex en elmercado bursátil. Durante este año el grupo entra en: Puerto Rico,Jordania, Irlanda, Islandia, Luxemburgo, República Checa e Italia.La creatividad, innovación, flexibilidad así como una respuesta ágila las demandas del mercado han convertido a Inditex en uno de los mayores Grupos de moda con una rápida expansión internacionaly una excelente acogida social, pudiendo encontrar tiendas delGrupo en lugares como la 5th Avenida neoyorquina, los CamposElíseos de París, la londinense Regent St. o el área comercial deShibuya en Tokio.
2002: Zara abre su primera tienda en una de las principales capitales de la moda: Milán. Inditex entra en Finlandia, Suiza, El Salvador, República Dominicana y Singapur.
2003: Rusia recibe a Zara. Eslovenia, Eslovaquia y Malasia se unen también al mapa de Inditex. Nace Zara Home, nuevo centro logístico en Zaragoza.
2004: Zara Hong Kong. Inditex ya está presente en 50 países.
2005: Primera tienda en Mónaco, Costa Rica, Filipinas, Tailandia e Indonesia.
2006:Serbia y Túnez. Inditex presente en 400 ciudades distintas de 64 países.
Futuro: India, Australia, Colombia . El grupo seguirá invirtiendo y desarrollando su lobor de equipo para fortalecer su expansión internacional.
IMPRESIONANTE...


También preocupados por el MEDIO AMBIENTE:
Los camiones de Zara incorporarám biodiesel en su combustible. Los camiones de Zara recorren cada año más de 16 millones de km, con el uso del biodiesel se dejaran de emitir anualmente aproximadamente 500 toneladas de CO 2. Con lo que intentan aportar su granito de arena para poder alcanzar el objetivo del "Protocolo de Kyoto" de reducir globalmente en un 5,2% las emisiones de los gases que provocan el efecto invernadero en la atmósfera.




Buen apovechamiento de INTERNET:
La página Web de Zara es muy completa, se puede encontrar en la misma: catálogos, Showrooms, tiendas, servicios al cliente, trabajar en Zara y información acerca de la empresa. También puede encontarse en varios idiomas, inglés, francés.
Cada uno de estos apartados proporciona gran cantidad de información, está claro que se está aprovechando al máximo una herramienta tan valiosa hoy en día como es Internet.
http://www.zara.es
http://www.inditex.es


“ O “ PUBLICIDAD:
Zara no realiza ningún tipo de publicidad, ni en televisión, ni en radio, ni en prensa, ni siquiera en Internet (publicidad contextual).
Es algo que llama mucho la atención.


Estrategia competitiva de Zara en los mercados internacionales:
Respecto a sus estrategias competitivas en los mercados internacionales, cabe destacar en primer lugar que Zara
desarrolla productos para un mercado global. El segmento al que se dirige, tanto a nivel nacional como internacional, es
el mismo, variando exclusivamente en su tamaño, en función de la demografía, renta y factores culturales de los países.
Los productos y su lanzamiento son responsabilidad del departamento de diseño, integrado por tres tipos de
profesionales: estilistas de moda (que seleccionan tejido, colores, estampados y prendas), profesionales de gestión
comercial (que son responsables de decidir si existe o no un mercado para esos diseños y seleccionar a los proveedores,
realizar las gestiones y precios de las compras, análisis de costes, márgenes y determinación de precios); y hombres de
tienda (encargados de analizar cómo están funcionando las tiendas, merchandising y escaparatismo). Estos equipos
multidisciplinares, integrados por personal de diversas nacionalidades, determinan qué producto se elabora, a qué
precios, cuándo se lanza, en qué cuantía y dónde. Para ello se apoyan en la información que reciben de los distintos
países y mercados, a través de dos vías: visitas a discotecas, cafés, zonas universitarias, pasarelas de moda, etc. y
retroalimentación recibida de las distintas tiendas. El objetivo es producir sólo aquello que pueda tener cabida en los
mercados en los que Zara está presente. Por ello, en todas las tiendas Zara se pueden encontrar los mismos productos,
aunque en proporción distinta en función del clima o la demanda de los distintos mercados.
La decisión sobre el precio también está centralizada. Por ello, se puede observar cómo en las etiquetas de
todas las prendas y productos que se venden en las tiendas Zara figuran los precios de venta para todos los mercados en
los que la cadena está presente. La política de aprovisionamiento de materias primas (tejido, hilo y productos auxiliares)
se centraliza en el departamento de diseño de la sede central de la empresa en Arteixo (La Coruña). Éste adquiere el 90
por cien de la materia prima en el exterior a través de delegaciones de compra en el Reino Unido, China y Holanda. Los
tejidos y materias primas se envían a las catorce fábricas propiedad de la compañía (8 en La Coruña y 4 en Barcelona)
donde se realizan aquellas fases del proceso productivo intensivas en capital (patronaje, corte y tratamiento de color).
Una vez realizada esa labor, los productos semiterminados se envían a una amplia red de 300 subcontratistas, situados
principalmente en Galicia, Norte de Portugal y Castilla-León. Las prendas terminadas se envían al almacén central de
Arteixo, donde se realiza un posterior control de calidad así como las funciones últimas de planchado, etiquetado y
embalaje. El departamento de diseño, en función de la demanda esperada en cada uno de los puntos de venta, emite la
orden de envío a la totalidad de la red internacional de tiendas. Estos servicios de transporte están subcontratados.
Tradicionalmente todas las tiendas Zara han reflejado una misma filosofía de localización: ubicarse en sitios
céntricos o en los centros comerciales de las ciudades. Por ejemplo, la primera tienda en los EE.UU. se ubicó en la
avenida Lexington de Nueva York, mientras que la primera de Portugal se situó en la avenida Guerra Xunqueiro de Lisboa.


En los primeros años de su internacionalización, Zara trató de establecer unas filiales que fueran una especie de
réplica de las tiendas que operaban en España, debido a que el segmento de clientes y el mix de productos era el mismo,
y la fórmula de gestión había tenido éxito en España. Sin embargo, ello condujo a una serie de problemas, no tanto por
una falta de adecuación técnica de los procedimientos de la central en las distintas filiales, sino a un mal encaje con la
idiosincrasia cultural de los distintos países. Por ejemplo, en México el sistema de control de inventario nocturno era
contraproducente debido a la inseguridad ciudadana; y en Francia los empleados estaban acostumbrados a un trato más
formal y jerárquico con sus superiores que el que propugnaba la cadena. Tales problemas llevaron a Zara a
descentralizar algunos elementos del sistema de trabajo y de recursos humanos tales como el reclutamiento de personal
local, la participación de los empleados en la toma de decisiones, la comunicación interna, etc. La política de la
compañía es reclutar directivos locales, al ser éstos más capaces de asegurar que las áreas mencionadas estarán
localmente adaptadas. Tales directivos dependen jerárquicamente tanto de los respectivos responsables funcionales
(jefaturas) de la central como de la dirección de filiales. No obstante, las primeras fases en el proceso de implantación
en un nuevo país se desarrollan desde la central de La Coruña. El departamento de diseño selecciona la localización, el
departamento inmobiliario realiza la compra del local y se envía provisionalmente a algún directivo del departamento de
filiales con dos responsabilidades: montar la tienda y buscar un sustituto local que asuma la dirección y la expansión del
negocio en ese país.
Por otra parte, en aquellos elementos que son vitales para mantener su competencia distintiva, Zara necesita
establecer un control riguroso que limite la autonomía de los directivos locales. Esto se consigue a través de la
centralización (por ejemplo, selección del directivo local) y formalización (por ejemplo, los sistemas de información).
Estos dos mecanismos burocráticos se complementan con la socialización, proceso a través del cual los directivos
locales aprenden el conjunto de valores y normas compartidas y que funciona como una cultura común dentro de la
compañía.
La filosofía de gestión que la central trata de transmitir a sus filiales reside en que estas últimas realicen, en la
forma en que estimen oportuna para adaptarse a los distintos entornos, las bases en que se apoya el éxito comercial de
Zara: obtener el mayor tráfico de clientes posible, buena localización, máxima rotación de los productos, esmerada
atención al cliente y exhaustivo control logístico. Para desarrollar dicha filosofía Zara tiene tres centros de formación
(dos en Madrid y uno en San Sebastián) a los que asisten personal y directivos de toda su red mundial de ventas.
Determinados aspectos comerciales también están descentralizados: merchandising, escaparatismo, decoración, atención
y servicio al cliente, políticas de devolución, localización de nuevas tiendas y búsqueda de locales. No obstante, cada
filial es responsable de mantener la identidad de la cadena y comunicar la misma a través del producto, la tienda y el
servicio al cliente.
Zara tiene también un gran interés en transferir innovaciones y experiencia de las distintas filiales a toda la
organización, así como ejercer un seguimiento exhaustivo de las mismas. Para coordinar e integrar las filiales se emplea
un Comité de Filiales, constituido por el director de filiales y los distintos responsables funcionales de la central
(director financiero, escaparatismo, jurídico, fiscal, etc.). Dicho Comité mantiene reuniones trimestrales con todos los
directivos de las filiales con objeto de intercambiar experiencias y know-how, así como fortalecer la cultura de la
compañía. Asimismo, una vez al año hay una reunión general en la que se establecen los planes estratégicos para toda la
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compañía. El proceso se compone de tres etapas: 1) Cada filial envía propuestas de negocio para el siguiente ejercicio
económico; 2) El Comité de Filiales recibe todas las propuestas, realiza un estudio previo de las mismas y determina
cuáles podrían tener aplicación en todas las filiales y cuáles serán específicas de cada país; y 3) Reunión conjunta entre
el Comité y los directores de cada filial con el fin de determinar las decisiones estratégicas y las propuestas definitivas
para cada país.
El Comité de Filiales también desarrolla una función de auditoria interna con objeto de comprobar
periódicamente que lo acordado en la reunión conjunta se está llevando a cabo. El desarrollo de esta auditoria corre a
cargo de personal del departamento de diseño de la central y, más concretamente, de los responsables de producto, que
son además responsables de un área geográfica determinada: Francia, México, EE.UU., etc. En cualquier caso, la
función del auditor no se limita exclusivamente al control, sino que abarca asimismo la integración y coordinación. Los
auditores han de ser capaces de trabajar con profesionales de otras culturas, aprendiendo de cada contacto y
transmitiendo lo aprendido a lo largo de toda la red de interacciones con objeto de incrementar continuamente el
aprendizaje organizativo.
Por último, cabe señalar que la implantación a través de tiendas de titularidad propia es el modelo de entrada
más frecuentemente utilizado por Zara con la finalidad de tener un mejor control. No obstante, el grupo gallego también
emplea la fórmula de la franquicia para entrar en mercados lejanos, difíciles o desconocidos y, cuando ya tiene
implantada la cadena, adquiere la sociedad masterfranquiciadora, asumiendo el control del desarrollo en ese país.

4 comentarios:

conejitaplayboy dijo...

hola podiras poner algo de globalizacion como impacto en el aspecto economico en los paiese desarrollados y desarrollados!!!


si quieres madarme informacion para mi correo lo esperare con gusto

besooos


firma carola

conejitaplayboy dijo...

perdón podrias

pasarme información bueno na beshooooooooooooooos

Cristian dijo...

Me gusta mucho la economía y por eso trato de informarme. Del colegio es la materia que mas me gusta y cuando no entiendo un tema suelo buscar lo que necesito en educatina y de esta manera no tener problemas cuando llegue la hora del examen

carmen majaiti majaiti dijo...

Muchísimas gracias, encontré justo lo que necesitaba, muy bien redactada la información. Saludos!